网龙的探索——互联网时代的组织新范式

时隔一年，再至网龙，虽匆匆概观，但身处其间，感觉快乐依旧，活力未变。

在网龙，我感受最深的就是时刻有一股非常特别的气场驱使我对自己、对自己所在的组织产生各种追问，这些追问包括：工作的意义是什么、作为公司这种商业组织可能具有怎样的形式与风格、在一个组织里如何激发每个人潜藏的创造力与智慧、知识这种虚拟的资源应该如何在组织内部传承、公司的商业目的怎样与员工的个人目标尽可能地融合……

这些模糊的想法与直观的感受总是能够奇妙地汇合为一股气场。对不属于网龙组织内的人来说，这种气场会提醒我对“归宿感”这个问题产生出各种情绪—— 失落、虚空、兴奋、好奇，尤其是当自己成为创业者之后，更是生发出诸多对于自己所在组织未来的混沌设想，设想未来公司要采取怎样的风格进行塑造，能否让身处其间的人都获得一种“归宿感”，并且有恰到好处的制度和工具能够保证让组织内的个体持续地贡献价值等等。

不夸张地说，网龙的确是我几年商业记者生涯以来看到的、感受到的，最能让人产生思考的组织（你怎么想象一家员工平均年龄只有26岁的公司，而且还在天天学习德鲁克）。穿行在一个有着各种娱乐设施且满眼都是年轻人的公司里，我听到的看到的是网龙正在尝试着各种在管理上的可能性，而这些尝试都是通过很具体的细节和系统来辅以实现的。这里除了游泳池、攀岩墙、桑拿房、体育馆等，还有ERP、IM、wiki、SNS等等，更重要的是有一群非常开放与理性的管理者。

比如新近了解到的一些：网龙普通员工看待问题的角度与处理问题的方法、及时激励机制、可以记录及分析员工行为且有社交功能的新系统试验等都令我印象深刻。

先说看待问题及处理问题的方法论。

由于网龙是一家以开发产品为主的公司，所以在3000多员工中有一半是在做与游戏相关甚至是与互联网相关的产品研发，（2007年底我到网龙时，他们还只有1500多人，在一年内人数增加了将近一倍）。网龙的副总裁唐兆希（原来是ERP的咨询顾问）在应对员工在开发项目中可能碰到的问题时，提出了四种问题及四种解决问题的方法，这四种问题是：

老问题。即重复发生的问题，老问题的根本是人的态度问题，解决之道在于人要改变的是自己，要丢弃的是借口。

新问题。新问题往往是老问题披着新外衣，解决的关键是不要着急去解决问题，先看清问题的本质再着手解决，不要头痛医头脚痛医脚。

解决不了的问题。此问题往往是思路问题、角度问题，需要换个角度看问题，需要自我反省、需要借助旁观者、需要借助外力。

没有问题。没有问题是最大的问题，说明你从来就没有对自身的问题进行检讨和反思，从来就没有看到隐患，没有感觉到外界的变化。

针对这四种问题，唐兆希又给出了四种解决方案——加减乘除。

加法——整合。将两个或者两个以上的功能整合起来变成一个功能，但不改变其最终功能。

减法——减肥。将一个小功能从一个大功能中减去，但不影响结果。

乘法——抄、超、钞。将一个为特点需求而开发的功能。复用到其他需求上。（最后的结果就是能带来经过证明的价值。）

除法——推倒重来。将一个功能彻底推掉，用其他方式实现，或者根本不用，也不影响最后的结果。

这四种问题及四种解决方法，唐兆希让公司的美术配上了漫画，并印制成了书签与卡片，当有员工到他这里来寻求解决问题时，他先递上问题书签，问道：你的问题是哪种问题？然后再递上解决方法的卡片，让员工在其中自己寻找解决的方法。

“我的工作一下子就轻松了，就不会被细节的问题烦扰了。”唐兆希说。

实际上，四种问题形式及加减乘除的解决方法，并不是管理者偷懒和躲避下属成堆问题的方式，我觉得此举是倾向于培养员工的独立思考能力与创造力。

网龙是一家以研发为主的互联网公司，互联网上的新产品层出不穷，这就需要最熟悉互联网的年轻一代去发现一些细小的机会，在这一方面，管理层能做到的就是需要创造一种氛围和环境，让员工持续地充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。

提供一种健康、宽松的环境，培养独立思考的精神，一定程度上能够从内心深处激发员工的创造热情。具体到看待问题及处理问题的方法论，可以看成是提供了一个宽松的保留自主思考及反省的工作文化，这个文化并不是严格的死规定，这对于做产品研发这样的知识工作者来说，当组织把员工的工作职责事无巨细地预先设定，各项KPI都严格的定义清楚，仅留出很少自由发挥的空间，员工对工作的热情和创造力也就被扼杀殆尽了。

及时的激励机制，也同样是鼓励创新的举措，要营造一个鼓励创新的核心平台，这个平台除了可数字化管理的功能之外，一些软性的机制就成为了平台运行的润滑剂。

再说说可以记录及分析员工行为且有社交功能的新系统试验。

按照唐的叙述，我揣测这个系统直接与员工在公司任何场合留下的任何数据相关，在数据积累后进行的数据挖掘可以量化同事之间关系的亲疏。

员工卡可以记录任何一名员工在公司里的行动轨迹，内部IM可以知道和谁频繁的说话，内部BBS可以记录谁喜欢跟谁的帖……当这些数据聚合在一起进行分析之后，网龙的管理层就会掌握一个员工内部社交图，可以此来了解每位员工的行为方式及亲疏关系，至于说这种试验到底利大还是弊大，现在很难说得清楚，还是需要实践了之后进行评估。

这个试验不单单只是建立一个内部SNS平台那么简单，而是将与员工相关的所有数据进行关联和打通，然后再进行深度的智能分析，由此可能会得出一个我们自己都会忽视的世界。说到利的话，我印象好像说到了容易追查公司谣言及传播负面消息的来源，弊嘛就是可能侵犯到了员工的隐私。但是，究竟会对员工、组织及公司文化产生怎样的影响，现在还真不好说。

不过，这种组织内部SNS的应用试验还是相当具有价值的。起码证明网龙这家公司在做以人为中心的管理，这种管理会更多地关注员工的兴趣、情绪、动机和感受，也可能找到让部门间更易协作的机制。

总之，对于知识工作者来说，这种试验也许会激发员工对公司和工作的热情及创造力，让人觉得每天是在探险，起码会让组织中的个体在这个组织里呆着不那么的无聊，还能从中找出点乐子。
尽管我们每一个人都希望从工作中得到满足，但却很少将工作与“快乐”联系起来，对大多数人而言，指望要从工作中获得快乐简直就是天方夜谭。通常，人们会花去占他们成年后1/3到1/2的时间忙于工作，社交活动也大多围绕着自己的工作展开。从这个角度来说，网龙正在尝试着一种对待员工的新方式。

网龙为什么这样做？

实际上，种种试验与具体的细节都可归结为一句话——网龙正在中国本土进行着激进的管理创新、正在用自己的行动书写着一个全球管理学界都无比关注的管理创新课题。从这一点上来说，网龙极具样板价值，其实践可以为学术界、商业界都带去无比珍贵的变革行动经验。

管理创新，即为管理者在如何设定目标、如何激励与协调、如何分配资源等等做事方式上的根本改变。对网龙来说，我觉得正应和着我2007年底初次接触网龙至今所频繁听到的一个词——颠覆。创新可以自下而上划分为运营方式创新、产品及服务的创新、战略创新和管理创新4个层次。其中前3个层次属于商业模式的调整与变革，而管理创新是组织目标与手段上的根本改变，所以更为基础和根本，是属于最高层次的创新。

加里·哈默认为，在当今技术迅速变革、信息和知识自由流动的时代背景下，一种新崛起的商业模式很容易被解构，一种突破性的产品也很难给公司带来持久的领先地位，而IT、外包和咨询专家的共同努力已经使得各个产业内企业的运营水平趋于一致，卓越的运营能力对于企业虽然是必要的，但是无法为自己带来明显的专属优势。

管理创新的魔力在于它不仅能够增进组织的绩效，还会给公司带来持久的竞争优势。这主要是因为基于管理创新的优势难以模仿，对于许多企业高管来说，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们固有的管理理念和管理习惯要容易得多。

作为互联网公司的网龙，作为游戏公司的网龙，在商业模式上和游戏产品研发上，创新自不必多言，可贵就可贵在管理的创新上。以我这些年接触到的中国大大小小的新经济公司来说，绝大部分公司可能采用的是创新的商业模式，但是在管理上，他们的做法与上一代以工厂制造型为优势的公司别无二致，他们大都采用的是成熟的管理工具与方法论……

网龙正依靠自己的力量在进行着管理创新的探索，原来的经验及原来的方法论首先都被颠覆掉了。这里面当然有公司领导者及领导层个性、品格和价值观的影响（创始人及管理层大都是技术出身，平均年龄36岁左右）；也有网龙所处行业的丰厚利润做依托（2008年网龙收入约为人民币6亿元，毛利约5.28亿，纯利约2.4亿）；当然最重要的是我们正生于一个互联网时代（互联网的本质就是一切均可被记录与计算的数字化），正是这三者间的相互作用，注定了中国的管理创新必定要从一家智力密集型的公司且利润还算丰厚、还处于高成长时期的公司中产生。恰好，网龙就是类似的一家公司。

再说说改变着我们的互联网。10年来，互联网已经让商业发生了巨大的改变，它使得实时供应链、7*24客户服务以及产品和服务的数字营销成为可能；它降低了区域和组织间的协调成本，让公司方便地通过外包等手段降低了人力成本；在出版、音乐、旅行、零售和保险等领域，一些初创企业通过基于互联网的颠覆性商业模式改写了产业格局。对这些改变，我们接触得了解得都很多。但是，真正触及到最高层次的管理创新上本土案例还有待挖掘（湘明在IT写过的一篇《陈天桥的互联网世界观》也是此列）。

互联网作为迄今为止人类创造的最具适应性和创造性，以及最具魅力的事物，也为管理创新提供了新技术、新动力以及新的理念和可能性。今年恰好是网龙的十周年，唐提出要重新思考互联网的本质，也就是重归1和0，一切均可数字化。这也许是网龙的管理者要唤醒组织内部对互联网的重新深入思考，大胆而富有想象力地开发和运用互联网力量的前奏。

查尔斯•汉迪说：“激励人性才是管理的真谛”。

加里•哈默说：“能真正尊重、激发与赞赏人的创造性、激情和勇气的21世纪新型管理模式可以凭借大胆而扎实的创新实验一步步地达成的。”

IT及互联网提供了很好的工具与平台，所需要的也许就是想象力和胆量。

实际上，在伟大的实践者面前，所说的与所写的都显得无比的渺小了。

在苹果屋顶上的人

1969年的1月30日，伦敦正被凛冽的寒风吹袭着，圣诞节残留的少许新年气氛早已被刮得无影无踪，街头的人们只想把头缩进高高竖起的黑色大衣领子里，匆匆地赶往各自的目的地。

有着300年历史的“裁缝一条街”——伦敦的萨维尔街也是同样，行人与汽车忙碌的穿行于老旧的英式大楼之间，丝毫不愿做片刻的停留。

如任何普通的日子一样，这是严冬中普通的不能再普通的一天。

午餐时分，萨维尔街3号那幢有着两百多年历史的五层红砖楼里，有一群30岁左右的年轻人突发奇想，把架子鼓、键盘、吉他等乐器以及若干个大功率的音箱，一古脑地全搬上了屋顶的露台之上，开始披发当风，鼓琴而歌。

吵闹的音乐吸引了匆匆的路人，他们纷纷驻足抬头寻找音乐来自的方向，还有一些人爬上了隔壁大楼的天台，双手插在裤兜里，叼着烟斗想看个究竟。

人群越聚越多，萨维尔街开始挤满了驻足的行人和汽车，红砖楼前全是抬头仰望的人们，他们惊愕于这场突如其来的演唱会，当然也惬意地享受着美妙的音乐。不过，激烈的鼓点与电吉他的嚣叫还是让邻居招来了警察。来到屋顶上的警察要求他们小声一些，这反而让乐队的四位年轻人愈加的兴奋，他们完全不予理会，甚至还将功放开得更大，继续大声尽情的表演着。在演唱了42分钟之后，警察拔掉了传输线，这场在惊奇中开始的即兴表演便就此结束了。

至今，这场四十年前屋顶上的演唱会已经成为了摇滚乐史上最重要最经典的时刻之一，那四名年轻人就是Beatles，萨维尔街3号的红砖楼就是他们自己的公司，这家公司的名字叫做——苹果！

没错！Beatles的公司与现在那家受人瞩目的科技公司是同样的名字，而且也采用了同样的图标。而在1969年这一年时，乔布斯14岁，是一位 不折不扣的摇滚乐迷。8年之后这位嬉皮士注册成立了如今的这家苹果公司。在此之后的20多年里，乔布斯的苹果与英国的苹果打了三场官司，

1977 年，乔布斯在美国创办苹果电脑公司，并表示，基于对披头士的热爱，而选了苹果这个名字。但第二年，乔布斯就收到了英国苹果的状纸和法院的传票。英国苹果把 苹果电脑告上法庭，罪名是“商标侵权”。1981年双方达成庭外和解，乔布斯承诺苹果电脑的经营范围不涉及音乐产业。

1991年，两个苹果再次达成庭外和解。苹果电脑付给英国苹果2650万美元，用于使用苹果的商标。同时双方再次明文协定：苹果音乐使用苹果商标用于音乐的创作和发行；苹果电脑的苹果是电脑和服务的标志，不能涉足音乐业务和实体音乐载体的发行。

2001 年4月，事情又发生了变化，苹果电脑推出了划时代的音乐播放器iPod，并通过音乐商店（iTune）全面进军网络音乐市场。英国苹果再次将乔布斯的电脑 苹果告上了法庭，要求苹果电脑把苹果商标从iTunes上拿掉，甚至要求苹果电脑把iTunes音乐商店从苹果电脑中分割出来成为独立的公司。

官司打了若干年，双方争执不下，僵局一直持续着。与此同时，尽管苹果电脑的音乐商店在这段时间已经卖出了1000多万首歌曲，尽管乔布斯个人非常喜爱Beatles的歌曲，不过在苹果网络音乐商店里，却一直找不到Beatles的歌曲以供下载。

直 到2007年2月，Macworld的大会上，乔布斯宣布了两件大事，其一是“苹果电脑公司”易名为“苹果公司”，其二是隆重推出了苹果的iPhone。 在乔布斯演示iPhone的媒体播放机功能时，用的却是Beatles作品——《可爱的丽塔（Lovely Rita）》。

原来，两家苹果已经达成了协议，乔布斯的苹果拥有全部的苹果商标使用权，苹果电脑授权英国苹果使用苹果商标用于音乐业务，收取使用许可费，同时在 iTunes提供披头士音乐下载，根据协议，Beatles的所有歌曲在iTunes上提供下载所达成的最终交易金额约是3亿英镑。不过，乔布斯拿到全部 苹果的商标花了多少银子就不得而知了。

现在看来，乔布斯才是真正的那个“在苹果屋顶上的人”。他运用创新科技与模式最终使自己站在了“苹果”之上。而在1969年，14岁的乔布斯也许压根就无法想像自己最终所从事的事业会与年轻时的精神追求完美的结合。

实际上，这是一个关于梦想、关于精神、关于信仰等等之间有着微妙联系的现实故事。

支撑我们做一件事情的精神动力到底是什么？有时候，我会觉得这个问题很虚空，但是又不能不解决。其实，回答这个问题有着一个非常简单非常现实的答案，那就是——为了财富，为了让自己和家人生活得更好。但是，这依旧没有触及到那个真正的精神。

我们是否真正打算把美好、感动、激情、梦想，把潜藏在内心深处的那个模糊的信仰，都通过一种形式表现出来？为什么我们在做一件事情的时候，更倾向于把精神层 面的信仰抛开，完全的现实化？或者说，我们压根儿就找不到其中的必然联系？而且，为什么我们愿意遵循所谓的规矩和规律，即便我们知道有些规矩和规律都很傻？ 我们在害怕什么？我们真的是发自内心地在做这一件事吗？我们有没有把自己的精神向往与所做的事情联系起来？那一根牵引我们往前走的红线到底是什么？需要用什么样的方法把精神层面的追求与所做的事情统一起来？……

1969年那个寒冷的伦敦街头，时间仿佛静止住了，那一刻，只剩下音乐在流转着。屋顶上的人用音乐与自己的行为方式表达着自己的信仰与追求，而驻足的人还在迷失……

附：屋顶上的演唱会

解放

每个礼拜，我们都会穿过这个城市的大街小巷赶去某个地方参加我们自己的机器人大会，有时是坐公车，有时是坐城铁，一路咣咣当当，无心地瞟着车窗外划过的风 景。路途中的很多时候，我会盯着那些陌生的面孔发呆，心想：机器人能为他们带来什么呢？10年后，甚至20年后，机器人会不会就像现在拥挤的车厢一样，自 然的挤在了我们的身边？

当然，机器人的概念相当庞大，能代替人做事的机器或程序都可以笼统的称作“机器人”。据说机器人的英文robot的由来就是从古代斯拉夫语robota一词演变而来的，这个词的本意就是——强制劳动，有机器奴隶的含义在其中。

实际上，英文robot算 是一个上世纪20年代才诞生的新名词，这是在当时工业大革命的背景下，技术快速发展，社会分工细化，人类希望制造出像人一样会思考，并且能干大量体力活儿 的机器劳动力，以此来代替人类从事的一些简单而又重复的工作，这个愿望促机器人在工业化时代快速的发展，这也使得那些工业化进程快速的国家的工厂中人迹难 觅。

不过，全机器人的工业自动化制造流水线由于成本高昂，最终还是被中国的廉价劳动力击败了，制造业在最近20年内大量涌进了中国，其中，手工加半自动化的制造方式就成为了中国制造的拿手武器。这点从比亚迪的发展轨迹可以得到证明。

1990 年，充电电池市场上，三洋、东芝等日系电池制造商占据了全世界市场份额的90%以上，其中生产电芯是技术含量最高的环节，日系电池制造商的生产线全部采用 的是运用了机器人的全自动化，一条日产三四千个镍镉电池的自动化生产线投资就要几千万，这种投资能力是创业初期的比亚迪无法具备的。

于 是，比亚迪便在生产线上想办法，把日系全自动化的生产线分解成一个个可以人工完成的工序。他们发现，人手做大范围的移动，误差不是很大，真正的误差是最后 把零配件装上去的误差，所以他们在电池组装的环节设计了很多简单实用的夹具，用人加夹具的简单过程模拟了低端的机器人。这种方式使得比亚迪的一条相同能力 的生产线投资只用了100多万元，别人四五美元的成本，比亚迪只需一美元。这就使得比亚迪的产品具备了价格上的优势，也撕开了日系电池制造商垄断市场的口 子。

人工加半自动化的制造方式只是中国制造取得短暂优胜的精髓，但并不代表技术发展的最终方向，工业机器人最终还是会代替人类做大量重复性的大强度的工作，这一点是毋庸置疑的。同时，现在机器人的研究方向，更多的是倾向于朝智能机器人发展——有知觉、有思维、能与人对话的机器人，下国际象棋的、看门护家的、陪人解闷的机器人等等，有关这些的新闻我们经常都能从CCTV新闻半小时快结束的那最后几分钟里面看到。

总之，机器人的发展是人类追求对自身的解放，让可驾驭的机器人奴隶把人类自己从各种各样的工作中解脱出来。这种愿望最终被艺术家描写成了可怕的灾难或悲剧，比如《机器公敌》、《人工智能》啥的，把人类的那些什么奴役欲、控制欲的一面也暴露得淋漓尽致。人和机器简直就成了一场斗争，蕴含着比男人和女人的斗争更复杂更庞大的命题，这个我们也说不太清楚，还是留给哲学家和艺术家去演绎了。

但是，解放肯定是没错的，科学技术就是生产力嘛，问题的关键是怎么解放，要解放什么？而且在信息化时代，这时产生的机器人又会与工业化机器人有什么样的不同？他们能做什么事情？这些还是留给下一篇机器人手记——《The Machine is Us/ing Us》吧！